Мотивация участников инновационной деятельности
№3
Раздел
В третьем разделе курса мы сосредоточимся на мотивации участников инновационной деятельности и ее отличительных особенностях, а также обсудим первые шаги по ее организации.
С помощью «Модели оценки инновационной зрелости» вы сможете проверить, насколько существующая в вашей компании система поощрений и взысканий подходит для того, чтобы начать работать с инновациями.
Мы дадим свои рекомендации по развитию финансовой мотивации на основе модели оценки инновационной зрелости, а также поговорим о роли и инструментах нефинансовой мотивации. И, в завершение, мы перечислим основных участников инновационной деятельности и предложим для каждого из них подходящие инструменты финансовой мотивации.
С помощью «Модели оценки инновационной зрелости» вы сможете проверить, насколько существующая в вашей компании система поощрений и взысканий подходит для того, чтобы начать работать с инновациями.
Мы дадим свои рекомендации по развитию финансовой мотивации на основе модели оценки инновационной зрелости, а также поговорим о роли и инструментах нефинансовой мотивации. И, в завершение, мы перечислим основных участников инновационной деятельности и предложим для каждого из них подходящие инструменты финансовой мотивации.
Введение
Сегодня в большинстве организаций уже созданы комплексные системы мотивации и применяются различные инструменты поощрения сотрудников. Но когда компания начинает работать с инновациями, этих инструментов оказывается недостаточно.
Если компания ставит перед собой инновационные задачи, то она должна ставить также новые цели для сотрудников и добиваться их достижения. А значит, менять систему мотивации.
Если компания ставит перед собой инновационные задачи, то она должна ставить также новые цели для сотрудников и добиваться их достижения. А значит, менять систему мотивации.
Результаты исследования о мотивации и вознаграждении участников инновационной деятельности
Адаптация системы мотивации для инновационной деятельности
В видео ниже нас ждет обзор всей следующей темы; мы узнаем, в чем особенности мотивации инноваций и с чего начать реформирование.
Конспект видео
По результатам исследования BCG, технологические лидеры в 2 раза чаще, чем менее успешные компании, поощряют разработку и внедрение инноваций в рамках системы мотивации.
Результаты исследования BCG о связи системы мотивации и радикальных инноваций
Адаптируя мотивационные механики в компании для внедрения инноваций, важно создать систему, которая будет учитывать высокие риски инновационной деятельности. Такая система предполагает не только выделение дополнительных финансовых ресурсов на поощрение сотрудников, но и изменение операционных KPI, а также другую приоритизацию задач внутри компании.
Если этого не сделать, то задачи инновационного развития не будут восприняты сотрудниками компании. Вместо этого сотрудники будут ориентированы на выполнение текущих задач и закрытие операционных KPI.
Отличительные особенности системы мотивации инноваций
Классическая система мотивации ориентирована на поддержку операционной деятельности и зачастую основана на негативной мотивации: если операционная деятельность оказывается неудачной, размер вознаграждения уменьшается.
Для высокорисковой инновационной деятельности необходимо учитывать высокую степень неопределенности данных проектов: премировать сотрудника в случае успеха проекта, а не штрафовать в случае неудачи.
Также мы рекомендуем в случае успешной реализации проекта вознаграждать сотрудника премией с ощутимой долгосрочной составляющей. Это может быть опционная программа или годовой бонус, рассчитываемые из достигнутого экономического эффекта.
Кроме того, для мотивации инновационной деятельности необходимо дополнительно транслировать её важность: напрямую от лица руководства компании и с помощью нефинансовой мотивации.
В остальном, систему мотивации инноваций отличают от стандартной системы мотивации четыре важных момента.
Для высокорисковой инновационной деятельности необходимо учитывать высокую степень неопределенности данных проектов: премировать сотрудника в случае успеха проекта, а не штрафовать в случае неудачи.
Также мы рекомендуем в случае успешной реализации проекта вознаграждать сотрудника премией с ощутимой долгосрочной составляющей. Это может быть опционная программа или годовой бонус, рассчитываемые из достигнутого экономического эффекта.
Кроме того, для мотивации инновационной деятельности необходимо дополнительно транслировать её важность: напрямую от лица руководства компании и с помощью нефинансовой мотивации.
В остальном, систему мотивации инноваций отличают от стандартной системы мотивации четыре важных момента.
1
Принятие рисков неудач инновационного проекта
Первое направление реформации — создание внутри компании активной экспериментальной среды. Если проект провальный, и в этом нет человеческого фактора, лучше вовремя отказаться от него и сэкономить таким образом время и ресурсы компании.
Отношение к неудаче инновационного проекта как к ценному опыту для компании мотивирует сотрудников заниматься инновационной деятельностью и поддерживает формирование лидеров инноваций.
При этом изменения должны происходить «сверху вниз». Менеджмент на всех уровнях должен поддерживать инициативных работников и транслировать уважение к инновационным идеям и разработкам, а в систему мотивации должна быть встроена оценка результатов и компетенций сотрудников.
Отношение к неудаче инновационного проекта как к ценному опыту для компании мотивирует сотрудников заниматься инновационной деятельностью и поддерживает формирование лидеров инноваций.
При этом изменения должны происходить «сверху вниз». Менеджмент на всех уровнях должен поддерживать инициативных работников и транслировать уважение к инновационным идеям и разработкам, а в систему мотивации должна быть встроена оценка результатов и компетенций сотрудников.
2
Долгосрочность системы мотивации
Для инновационной деятельности характерны долгосрочность проектов и высокая неопределенность успеха или неудачи, а также участие в их реализации большого количества сотрудников.
Поэтому система мотивации инновационной деятельности должна учитывать устойчивое развитие компании в долгосрочной перспективе.
Поэтому система мотивации инновационной деятельности должна учитывать устойчивое развитие компании в долгосрочной перспективе.
Если инновационный проект предполагает инкрементальные улучшения, для него можно использовать классическую систему краткосрочного премирования.
Для сложных подрывных и прорывных инновационных проектов финансовое вознаграждение должно иметь долгосрочный эффект. Это могут быть опционная программа или годовой бонус, рассчитываемые из достигнутого экономического эффекта от внедрения инновационного решения.
При адаптации системы мотивации в компании под инновации нужно соотносить интересы менеджмента, который работает над кратко- и среднесрочными целями, с интересами акционеров, которые нацелены на долгосрочное развитие компании. Выстроив систему мотивации, направленную на устойчивое развитие компании в долгосрочной перспективе, вы заодно мотивируете сотрудников заниматься инновационной деятельностью.
Для сложных подрывных и прорывных инновационных проектов финансовое вознаграждение должно иметь долгосрочный эффект. Это могут быть опционная программа или годовой бонус, рассчитываемые из достигнутого экономического эффекта от внедрения инновационного решения.
При адаптации системы мотивации в компании под инновации нужно соотносить интересы менеджмента, который работает над кратко- и среднесрочными целями, с интересами акционеров, которые нацелены на долгосрочное развитие компании. Выстроив систему мотивации, направленную на устойчивое развитие компании в долгосрочной перспективе, вы заодно мотивируете сотрудников заниматься инновационной деятельностью.
3
Значимость нефинансовой мотивации
Как правило, инновациями в компании занимаются творческие и инициативные сотрудники, для которых (при наличии соответствующего уровня оплаты труда) большее значение имеют нефинансовые инструменты мотивации.
Например, признание руководства, дополнительные дни отдыха, наличие хорошего ремонта в офисе, зон для отдыха, современного оборудования, а также программ обучения по актуальным темам.
Согласно опросу корпораций, нефинансовую мотивацию используют более 80% компаний, успешных в инновационной деятельности, поэтому не стоит её игнорировать.
Например, признание руководства, дополнительные дни отдыха, наличие хорошего ремонта в офисе, зон для отдыха, современного оборудования, а также программ обучения по актуальным темам.
Согласно опросу корпораций, нефинансовую мотивацию используют более 80% компаний, успешных в инновационной деятельности, поэтому не стоит её игнорировать.
4
Трансляция культуры инноваций руководством компании и топ-менеджментом
Внимание к инновационным проектам, а также принятие рисковых возможных неудач должны начинаться с топ-менеджмента компании и транслироваться на все уровни иерархии компании.
В крупных компаниях обычно такими лицами являются:
В крупных компаниях обычно такими лицами являются:
- генеральный директор и акционеры
- директор по технологиям
- директор по производству и IT директор
- директор по продажам
Критические аспекты мотивации инновационной деятельности
- Охват. Система мотивации инновационной деятельности должна охватывать всех участников реализации инновационных проектов: от руководства до линейного персонала в бизнес-подразделениях и подразделениях поддержки
- Соразмерность. Размер вознаграждения должен быть соразмерным эффекту от внедрения инноваций или числу запущенных пилотов
- Прозрачность и объективность. Процедура вознаграждения сотрудников за их вклад в инновационную деятельность должна быть прозрачна и объективна
Если все три условия выполнены, формируются единые и понятные для всех участников цели, а инновационные успехи компании тесно связываются с ее долгосрочным развитием.
С чего начать изменение подхода к мотивации участников инновационного процесса
Вне зависимости от этапа развития, мы рекомендуем постоянно обновлять систему мотивации инновационной деятельности, двигаясь от простых инструментов к сложным. При этом, трансформировать и развивать систему мотивации инноваций следует параллельно с трансформацией операционной модели и развитием корпоративной культуры.
- На начальном этапе компании важно обновить систему мотивации, держа фокус на поддержке инновационной деятельности, а также внедрить простые и эффективные краткосрочные инструменты финансовой мотивации сотрудников. Так мы обеспечим первоначальную заинтересованность сотрудников и обратим их внимание на то, что в компании можно предлагать и реализовывать инновационные идеи.
- Затем, по мере развития инновационных процессов, компания может начать работу с долгосрочной финансовой мотивацией и инструментами, подходящими для более сложных видов инноваций. На этом же этапе мы рекомендуем постепенно внедрять методы нефинансовой мотивации.
- В компании, которая достигла целевого уровня инновационного развития, должна существовать и постоянно эволюционировать система долгосрочной и краткосрочной мотивации, комбинирующая инструменты финансового и нефинансового поощрения. При выборе инструментов предпочтение должно отдаваться тем, которые больше всего подходят для текущих бизнес-процессов и существующей корпоративной культуры. Также на этом этапе важно дополнительно мотивировать внешних контрагентов инновационного рынка.
Как мы видим, для развития инноваций в компании необходимо сформировать систему долгосрочной и краткосрочной мотивации, комбинируя инструменты финансового и нефинансового поощрения. При выборе инструментов отдавайте предпочтение тем, которые больше всего подходят для текущих бизнес-процессов и существующей корпоративной культуры. Подробно о каждом таком инструменте мы поговорим дальше в этом разделе.