Сегодня скорость появления новых продуктов и бизнес-моделей играет намного более важную роль, чем 10−20 лет назад. При этом крупнейшие корпорации вынуждены конкурировать не только друг с другом, но и с молодыми быстрорастущими компаниями.

На первый план выходят адаптивность, возможность организаций создавать для себя новые рынки и продукты или уникальные компетенции.

Чтобы быть лидером, нужно быть быстрее изменений окружающего мира. Такое развитие сегодня невозможно без внедрения подрывных инноваций, охватывающих все уровни организации.

В результате, многие компании, сталкиваясь с вызовами инновационного развития, вынуждены внедрять новые идеи и технологии, просто чтобы оставаться конкурентоспособными.

Большинство российских компаний сталкиваются с трудностями, начиная работу в этом направлении.

Мы хотим предоставить вам практичную, гибкую и актуальную модель, которая может помочь вашей компании стать более открытой к инновациям, изменить свою структуру управления и начать более эффективно внедрять новые технологии и решения.

Стратегия в части инноваций не должна ограничивать деятельность компании. Наоборот, она должна способствовать расширению количества инновационных проектов, а кроме того, повышать готовность компании инвестировать в инновации и принимать связанные с этим риски.

Стратегия управления инновационной деятельностью должна быть — «легкой», «гибкой» и отвечающей на несколько ключевых вопросов:

• какие цели инновационной деятельности у компании?
  
• какие задачи стоят перед сотрудниками на долгосрочную перспективу?
  
• какие методы компания планирует применять, чтобы достигнуть запланированных результатов?

Главная функция стратегии сегодня — дифференцировать ресурсы и подходы в зависимости от целей компании, а также определить наиболее подходящие на текущем уровне развития методы достижения поставленных задач.

Основными барьерами инновационной деятельности являются именно внутренние, а не внешние и регуляторные ограничения. И преодоление этих барьеров без правильного построения процессов невозможно.

Как показывает практика, для успешного внедрения подобных изменений необходимо, в первую очередь, скорректировать модель управления. То есть определить подходящий метод построения такой модели, назначить ответственных, выделить ресурсы, а также оптимизировать или заново разработать процессы принятия решений: инвестиционных, коммерческих и кадровых.

Для инноваций критически важной является скорость их внедрения, поэтому в рамках построения новых процессов необходимо всегда использовать ключевую парадигму — ускорение и упрощение везде, где возможно.

Помимо изменения операционной модели управления необходимо обеспечить сотрудников ресурсами и соответствующим инструментарием, как в части поиска и внедрения новых технологий и решений, так и в части методов управления инновационными проектами.


Основные проблемы и основное сопротивление кроются в мотивации сотрудников.

Причин тому несколько:

• низкий уровень вовлеченности сотрудников, что естественно при отсутствии вознаграждения за результаты инновационной деятельности
  
• руководство компаний не учитывает риски инновационных проектов и, как следствие, не закладывает их в KPI сотрудников. Получается ситуация, когда сотрудники не только не поощряются, но даже могут быть наказаны за инициативность и неудачи инновационных проектов

Для преодоления этой проблемы следует выстраивать положительный характер мотивации и четко разграничивать, когда она должна ориентировать на эксперимент, а когда — на достижение конкретного финансового результата.

При этом вознаграждение за инновационную деятельность должно быть долгосрочным, охватывать всех участников инновационного процесса и быть для них финансово значимым.